Nos conocimos trabajando juntos en Cabify hace muchos años. Hoy somos buenos amigos (o al menos eso pienso yo). Les presento a Seba Araos, actual Head of New Ventures en Global66, ecosistema financiero que facilita las transacciones entre países.
El día de hoy conversaremos con el sobre la importancia que son los MVP en el proceso de growth y cómo esto es un revenue driven de cara a los negocios.
1. ¿Cómo definirías growth para ti?
Me gusta el concepto de Reforge de que Growth es el output de un loop de adquisición, retención + engagament y monetización. En otras palabras, una empresa crece si tiene una o varias formas de adquirir usuarios que paguen y se retengan en el tiempo. Lo que hace Growth es la creación de ese loop y el “fine-tuning” para que sea rentable y sostenible en el tiempo.
2. ¿Qué importancia tiene la creación de MVPs en el proceso de growth?
“Es crucial que las startups mantengan una mentalidad "lean" y sigan empleando MVPs en todas las etapas de su crecimiento.” - Sebastián Araos.
La creación de MVPs (Producto Mínimo Viable) es fundamental en el proceso de growth (crecimiento) de una startup y empresa en general, ya que permite mantener la agilidad y adaptabilidad que caracteriza a estas empresas en sus etapas iniciales.
Aunque muchas organizaciones comienzan con un MVP para validar su mercado, algunas solo se enfocan en esta herramienta al principio, lo cual puede resultar en una organización más lenta y pesada.
En cambio, una startup que continúa utilizando MVPs a lo largo de su crecimiento obtiene múltiples beneficios:
Permite explorar soluciones a problemas emergentes sin desviar el enfoque principal de la organización.
Minimiza la inversión de recursos, reduciendo riesgos y costos asociados a la experimentación.
Facilita la evaluación de la viabilidad técnica y comercial de una solución antes de comprometer tiempo y recursos valiosos.
Al integrar la creación de MVPs en el proceso de growth, las startups pueden potenciar su crecimiento de diversas formas:
Ayuda a identificar y llegar al público objetivo, ajustando las características del producto según las necesidades de los usuarios.
Facilita la creación de un ciclo de retroalimentación entre el producto y el mercado, permitiendo mejoras continuas y alineadas con las expectativas de los clientes.
Transforma el producto en una palanca de crecimiento al mejorar su propuesta de valor y facilitar la adopción por parte de nuevos usuarios.
Por lo tanto, es crucial que las startups mantengan una mentalidad "lean" y sigan empleando MVPs en todas las etapas de su crecimiento. Esto les permitirá mantener su agilidad y adaptabilidad, aprovechando nuevas oportunidades y resolviendo problemas de manera eficiente.
3. ¿Cómo vive en la organización y en la estructura con los otros equipos estas dos áreas tan relevantes, MVP (New Ventures en Global66) y Growth?
Sin entrar en detalle de cómo es la estructura de Global66 o de cualquier empresa similar, las áreas de MVP (o New Ventures) y Growth deben coexistir de manera equilibrada, manteniendo cierta independencia, pero al mismo tiempo alineadas con la visión y objetivos de la empresa.
Las áreas de MVP deben funcionar en un carril paralelo, con suficiente autonomía para explorar, lanzar y aprender rápidamente, sin verse restringidas por estructuras más rígidas. Esto implica contar con recursos propios y la capacidad de tomar decisiones sin depender directamente de otros equipos, como Growth, Producto o Tecnología, para llevar a cabo acciones específicas como encuestas a usuarios o prototipos de baja fidelidad.
Sin embargo, es crucial que el área de MVP esté en sintonía con el rumbo de la empresa y conozca a fondo el negocio. Esto implica mantener una comunicación fluida y constante con otros equipos clave, como Growth y Producto, para comprender realmente los desafíos y oportunidades que enfrentan los clientes y la organización en su conjunto.
En resumen, las áreas de MVP y Growth deben ser lo suficientemente independientes para tomar decisiones y contar con recursos propios, pero al mismo tiempo, estar alineadas con la visión y los objetivos de la empresa. De esta forma, el área de MVP podrá agregar valor al negocio al trabajar en proyectos relevantes y que respondan a las necesidades reales de la organización y sus clientes.
4. ¿Cuáles son tus indicadores de éxito al estar en constante desarrollo de proyectos? Si no tienes asociados, ¿cómo sugieres medir y gestionar un área como la tuya?
“Se debe estar en constante contacto con los usuarios haciendo encuestas y entrevistas” - Sebastián Araos.
En general son muy similares a los indicadores que mirarías si estuvieras construyendo tu startup desde cero:
Cantidad de nuevos usuarios o adopción de usuarios actuales
Retención del producto
Revenue generado
Margen
LTV
Es importante medir muy cerca si logras product-market fit con tu nuevo producto o MVP. La curva de crecimiento de usuarios debe tender a ser a una exponencial, la curva de retención se debe aplanar en algún punto, el ratio LTV:CAC debe ser saludable, etc.
Algo que agregaría, es que se debe estar en constante contacto con los usuarios haciendo encuestas y entrevistas, de manera de validar rápidamente hipótesis y ajustar el MVP de acuerdo a los hallazgos antes de que se vuelva muy robusto.
5. ¿Qué consejos les darías a todos los CEO y equipos que están pensando en implementar un área de MVP/New Ventures dentro de la organización?
Primero, deben haber logrado product-market fit con su propuesta de valor principal. Si eso no se ha logrado, entonces un área de MVPs sólo quitaría el foco a solucionar un problema más importante.
Si ya lo lograron recomendaría que crearán un área de MVPs para alguno o varios de estos casos:
Si su user frequency es muy bajo debido a que el use case está muy espaciado en el tiempo (por ejemplo Zillow para comprar casas) y necesitan crear productos con una frecuencia más alta para mejorar la retención.
Si tienen un roadmap de producto establecido en el tiempo, pero son principalmente features del mismo producto y que además están en una industria donde hay múltiples oportunidades para validar.
Si ven que pueden crear network effects con productos adyacentes, pero meterlo en el roadmap de producto sería demasiado costoso y le quitaría mucho foco a la organización.
Si no tienen suficiente run-rate para meter un producto en el roadmap y que este producto sea un total fracaso.
Key takeaways
Es importante crear MVPs (Producto Mínimo Viable) en el proceso de growth (crecimiento) de una startup para encontrar oportunidades de crecimiento. Es un mindset a desarrollar dentro de la organización.
El uso continuo de MVPs a lo largo del crecimiento de la empresa permite explorar soluciones a problemas emergentes sin desviar el enfoque principal de la organización, minimiza la inversión de recursos y facilita la evaluación de la viabilidad técnica y comercial de una solución antes de comprometer tiempo y recursos valiosos.
Hay que mantener una mentalidad "lean" y seguir empleando MVPs en todas las etapas de su crecimiento, incluso dentro de los equipos que se relacionan directa o indirectamente tanto a growth como MVP o New Ventures.
En cuanto a la integración de las áreas de MVP y Growth, se debe mantener cierta independencia, pero al mismo tiempo alineadas con la visión y objetivos de la empresa.
Los indicadores clave de éxito al estar en constante desarrollo de proyectos sugeridos son la cantidad de nuevos usuarios, retención del producto, revenue generado, margen y LTV.
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